通常所說的規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃，其實就是指戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的意思。戰(zhàn)略是一套具有宏觀抽象性的可尋邏輯，需要以系統(tǒng)觀、發(fā)展觀、取舍觀來看待。其意義在于研究組織從哪來、在哪里、往哪去，也即想成為什么、能成為什么、應該成為什么。缺乏戰(zhàn)略的組織必然是迷茫的，在任何環(huán)境下，任何組織、部門及個人要想真正體現其價值，都需要給自己一個準確的戰(zhàn)略來定位。

　　制定有戰(zhàn)略3種方法體系，其中常規(guī)性方法體系被企業(yè)界所廣泛接受和應用，是指預先設定目標以及如何實現的一種系統(tǒng)性規(guī)劃描述，具體可以從方向(又可以分為使命/宗旨、遠/愿景、規(guī)劃三個部分)、目標(又可以分解為目標、指標兩個層級)以及計劃(又可以分為策略、計劃、具體目標管理三個部分)三個層面來理解。

　　通常，一個常規(guī)性戰(zhàn)略(比如3年發(fā)展規(guī)劃)的制定由背景、目標、指標、策略、計劃、管理6個步驟部分組成，各部分之間相互聯系密不可分，依次具有極強的邏輯聯系，比如越往上越抽象越要求具有指導性，越往下越具體越要求具有實效性。下面我就依據個人多年的一些企業(yè)實踐經驗與理解，來概括性的簡要說一說這6個步驟及其所包含的主要內容。

　　一、背景分析

　　即組織所處環(huán)境分析，包括兩部分：一是組織所處行業(yè)/產業(yè)以及經濟/政治/科技/文化環(huán)境的分析，對于子組織/部門來說，是母組織環(huán)境/所處區(qū)域市場/所處細分子行業(yè)的發(fā)展分析。二是企業(yè)或組織業(yè)務發(fā)展現狀與機會分析。

　　背景具有很強的宏觀抽象性，往往是對“從哪來、在哪里以及可能要去向哪里”的一種高度概括性描述。具體來說，背景分析的內容由“上一層級環(huán)境分析、組織及其業(yè)務歷史與發(fā)展現狀介紹、組織及其業(yè)務在上一層級環(huán)境中的角色與定位分析、上一層級環(huán)境對組織的要求、下一層級客戶群體對組織發(fā)展的需求以及組織及業(yè)務發(fā)展所面臨的各項機會與挑戰(zhàn)”等組成，不過組織在進行背景內容梳理時，往往依據自身實際情況有所側重，不一而同。目前企業(yè)在進行背景分析時，最常用到的是SWOT分析方法(此處不做具體介紹)，有時甚至就用簡單的SWOT分析一下來替代背景分析。

　　門窗企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃六步法

　　二、目標確立

　　目標是戰(zhàn)略最重要的概念，是戰(zhàn)略的前提，因此可以說沒有目標就沒有戰(zhàn)略。目標通常分為三個層級：使命/方向、目標/指標、策略/計劃。對于一個具體的經營組織來說，目標主要集中在后兩個層級。

　　我們通常所說的目標指的是組織發(fā)展方向、總目標或核心目標，是組織“想成為什么以及想干什么和應該干什么”的描述，具體往往轉化為“主要經營事務需要做到怎樣”的一種體現。目標需要與組織背景建立緊密的邏輯聯系，源于實際卻又要高于實際，因此往往具有宏觀抽象、高度概括以及可測可評等特點。

　　組織在確立目標時，從數量上來說，一個最好、兩個也行、3個嫌多。組織層級越高，其目標描述越具有抽象性、概括性、長期性、層進性;層級越低，其目標描述則越具有具體性、針對性、行動性、實效性。比如對于一個組織的3年規(guī)劃來說，其目標包括3年總目標及各年度目標兩個部分組成，這兩個部分的目標不但需要具有高度的概括性、可行性，并且兩部分目標之間以及各年度目標之間必須具有極強的邏輯聯系與層進性。

　　三、指標界定

　　指標指的是目標的衡量量化體系，是實現目標的一種評價要素組合以及具體這些要素要做到怎樣的一種描述。就組織經營的角度而言，多理解為針對年度目標的一種邏輯分解及核心評價要素組合的展現，以便于對目標進行有效的實施、跟進、檢查、評價。

　　指標即各評價要素之間的關系是相互聯系、影響甚至可能相互轉化的，不能以割裂靜態(tài)的眼光來看待。當然，從與目標實現的緊密程度上說，指標又可以分為主要指標和次要指標兩類，主要指標一般1個，最多2個。另外，指標不宜過多，也不能太少，一般3到6個之間。

　　四、策略設計

　　指達成指標(目標)的主要工作思路、途徑與方法的設計制定，也即“具體怎么做”的描述。

　　策略是為指標(目標)服務的，因此一是往往具有承上啟下和創(chuàng)新性，二是需要與指標建立對應，三是特別講究實效性。相比背景、目標及指標而言，策略已經是很具體了，但仍然具有相當的概括性，往往包含有兩層意思，一是達成指標的工作思路，二是工作思路在不同情況下所采取的不同方法與工具。比如為達成銷售指標，一個完整的策略應該是：一是提出開發(fā)客戶的思路，二是制定不同情況下的具體開發(fā)方法或工具。

　　五、計劃制定

　　即由策略實施演變出來的“主要工作事項以及執(zhí)行這些事項的一種行動組合”，也即“具體做什么和具體行動”的界定實施。比如客戶開發(fā)策略所帶來的計劃有開發(fā)團隊建設、開發(fā)政策設計、不同區(qū)域客戶開發(fā)辦法等方案的形成與具體行動的實施。

　　計劃服務于策略，與策略具有對應性。計劃是馬上就要去行動實施的工作，因此具有一定的動態(tài)性和極強的實效性，因此往往只需要做到下一年度的便可。計劃的實現需要資源(包括人財物預算)投入做支持，因此計劃往往體現出所需資源的配套，它與預算緊密相連。

　　六、管理建設

　　即對上述構成發(fā)展規(guī)劃的“背景、目標、指標、策略及計劃”5部分工作事項的有效管理推進。

　　目前企業(yè)界對于發(fā)展規(guī)劃的管理具體可以分為四種模式，一是借助外部專業(yè)第三方機構來完成;二是內部成立專業(yè)的規(guī)劃部門(或設立專職規(guī)劃崗位)專職來跟進完成;三是以非常設、臨時性的委員會或規(guī)劃小組的方式來完成;四是以上兩種或三種模式的結合。

　　具體管理方式上，大多以定期會議和時時進度表兩種方式相結合為主。定期會議方式包括比如年度研討制訂、年中評價檢查、年終評價及培訓學習會等。時時進度表方式指以時間為序，將主要工作(主要是計劃，但不限于計劃，包括指標、策略以及比如一些日常性的重要工作也可以列入體現)進行分類，并落實到完成時間、責任部門及負責人，以充分體現出所有主要工作的實施進度情況。一般來說，下一年度的進度表需要分解至月度，下下年度的分解至季度即可。但實際上一是由于進度表具有極強的實效性，二是隨著時間越往后推移，工作項越少但越具有概括性，因此企業(yè)大多只將進度表做到下一個年度。對于超過一個年度的更為長期的規(guī)劃管理(比如3到5年)，往往采用“路線圖”的方式來進行體現。